Premessa

Perchè la mia azienda “soffre” ? quante volte abbiamo sentito questa domanda da parte di un imprenditore ?

Solitamente le cause di sofferenza e di “default” aziendale sono da ricercare all’interno della stessa azienda, principalmente al livello decisionale, in quell’area ove vanno a formarsi le strategie di gestione ed i processi decisionali dell’impresa.

In rari casi le cause sono imputabili ad avvenimenti esterni all’azienda poiché a tali avvenimenti esterni è possibile ovviare almeno nella gran maggioranza dei casi.

Molte aziende sono solite utilizzare processi decisionali privi di un reale supporto conoscitivo ed informativo. Spesso decisioni importanti riguardanti intere linee di produzione sono prese utilizzando il fiuto per gli affari e pochi altri dati quali fatturato, utile o perdita dell’esercizio precedente.

La principali scogli consistono quindi nella carenza ed inadeguatezza delle informazioni che sono utilizzate all’interno dei processi decisionali.

Informazioni quali i costi di produzione dei prodotti, la clientela, la concorrenza, i break-even point sono ad esempio completamente ignorate.
Il business Plan è lo strumento con ogni probabilità il più idoneo a colmare il gap informativo appena descritto sia nei casi di ristrutturazione aziendale per affrontare contrazioni del mercato oppure per progettare espansioni in mercati esistenti.

Modelli di business plan

Quale siano le dimensioni, la funzione e gli obiettivi che si prefigge il vostro business plan per essere vincente esso dovrà essere focalizzare e porre l’accento sempre sulla idea di impresa. Lo scopo fondamentale di questo documento è infatti quello di riassumerne i contenuti e più esso sarà schematico più permetterà all’autore di comunicare come egli intenda “fare impresa”.

Già delle prime fasi di progettazione del business plan si dovrà tener ben presente che il destinatario del documento è un potenziale investitore e che lo scopo finale del business plan è non solamente convincere tale soggetto della bontà dell’idea alla base del progetto ma anche della sua reale possibilità di incontrare i favori del mercato e quindi in ultima analisi di garantire il rientro dell’investimento.
Si dovrà pertanto prestare attenzione a non incorrere in due errori che troppo spesso determinano lo scarto di ottimi lavori (e di ottime idee).

Per prima cosa si deve evitare di farsi prendere dalla febbre da investimento spiegando come si andranno a spendere gli investimenti del potenziale finanziatore; egli gradisce sicuramente per prima cosa capire in quale impresa sta per investire e quali siano le possibilità di rientro.

Una seconda cosa da evitare è che il finanziatore si annoi iniziando trovando all’inizio del documento una moltitudine di tabelle piene di numeri e funzioni.

Meglio privilegiare semmai un approccio più descrittivo, magari anche più mediatico con l’utilizzo di grafici e immagini relegando i numeri alla fine del business plan. Se l’idea colpisce l’investitore non abbiate dubbi: egli leggerà anche le tabelle!

Il corretto approccio dovrebbe quindi essere del tipo “cosa – chi – come” : analizzare l’idea per prima, passare alla presentazione degli autori e promotori del progetto che la sviluppa e successivamente indicare come si intende operare e da ultimo individuare i fabbisogni di risorse.

Al termine del brogliaccio prima dell’analisi di ogni singolo componente possiamo effettuare una verifica per non tralasciare proprio nulla di quello di cui potrebbe aver bisogno il nostro investitore. Possiamo cercare ad esempio di porsi le domande che lui stesso si potrebbe fare come ad esempio chi è l’imprenditore, cosa vuole fare, cosa offre, dove mira, è organizzato, è preparato sulle dinamiche del mercato, su chi pensa di contare, quanto renderà questo investimento, che garanzie ci sono, cosa può andare storto e via di seguito.

Il nostro business plan dovrà – in ultima analisi – essere:

• sintetico ma esauriente
• semplice e comprensibile a tutti ma completo
• credibile e trasparente
• supportato da atti, fatti e teorie facilmente verificabili

All’interno del business plan – progetto di impresa

Secondo la definizione del PMI – Project Management Institute il progetto è uno “sforzo temporaneo intrapreso per sviluppare un prodotto od un servizio unico“.

Il progetto che verrà descritto rappresenterà come abbiamo detto in prima analisi l’idea del business analizzando se essa abbia caratteristiche di novazione oppure sia il rilancio di una idea esistente e non opportunamente sfruttata.
In entrambi i casi si dovrà dare spazio all’analisi dei punti di forza e di debolezza del progetto definendo chiaramente quali che siano gli obiettivi che ci si prefigge di raggiungere.

La descrizione dovrà quanto più possibile aderente alla realtà senza avere il timore di analizzare anche i punti di minor forza. L’investitore attento certo apprezzerà il tempo che avremo dedicato ad analizzare (e minimizzare) l’impatto delle negatività insite in qualsiasi iniziativa commerciale ed in qualsiasi progetto di business.
Successivamente sarà necessario dare tutte le informazioni sull’impresa e sul soggetto titolare del progetto spiegandone i legami ed analizzando le figure di maggior rilievo che si cimenteranno nella realizzazione delle opere descritte nel progetto.

E’ in questa fase opportuno spendere le eventuali esperienze e credenziali di cui è portatore non solamente il capo progetto ed il suo management ma anche delle figure di maggior rilievo quali ad esempio capo produzione, responsabile magazzino, responsabile vendite e quando di seguito.

Si passerà ora ad affrontare una parte abbastanza corposa del business plan : l’analisi dei processi, ovvero l’analisi del “come” verrà posto in essere ed eseguito tutto quando analizzato in precedenza.

Si tratterà quindi di descrivere analiticamente i singoli processi.

Secondo la definizione UNI EN ISO per processo si deve intendere un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita fornendo valore aggiunto .

Pertanto a differenza del progetto che è intrinsecamente portatore di novità e quindi per certi aspetti di incertezza il processo deve essere cosa certa e pertanto ripetibile e documentabile.

Tutte le attività di una organizzazione sono infatti configurabili come processi (esempi: processi di gestione, di supporto, di sviluppo, ecc.).

Un processo è pertanto caratterizzato da un insieme di risorse e di attività tra loro interconnesse che trasformano degli elementi in ingresso (input) in elementi in uscita (output). Le risorse possono comprendere personale, disponibilità finanziaria, mezzi, apparecchiature, tecnologie e metodologie. Un processo è quindi una serie intercorrelata di azioni, eventi e meccanismi diretta ad aggiungere valore.

Gli input e gli output di un processo sono in genere documenti (esempi: specifiche, schemi di progettazione, studi di fattibilità, ecc.), che vengono trasformati nell’ambito delle attività del processo stesso.

Nell’ambito dei processi di gestione di un progetto il documento principale e fondamentale che scaturisce dalla fase di pianificazione è il c.d. Piano Di Progetto.

Tale documento solitamente è disponibile nei business plan di maggiori dimensioni e più frequentemente in quelli redatti per il rilancio di strutture ed opifici esistenti.

L’ultima parte della trattazione descrittiva e non numerica del documento sarà interamente occupata dalla descrizione della fattibilità (il come).

L’analisi sicuramente riuscirà più agevolmente seguendo uno schema logico che analizzi i seguenti aspetti:

• piano temporale del business project, con particolare attenzione non solamente alla definizione del piano globale di realizzo e dei suoi tempi ma anche una attenta e meticolosa definizione dei singoli passi e delle modalità di misurazione ed analisi dei progressi;
• marketing del prodotto / servizio con brevi accenni prezzo potenziale e conseguente posizionamento;
• analisi del mercato e delle sue resistenze sia in entrata che in uscita nonché esame della concorrenza;
• modalità di vendita e problemi derivanti , dedicando uno spazio anche analisi della rete di vendita alle soluzioni commerciali che si intende adottare poiché molti mercati sono saturi ma non per questo una impresa organizzata non troverà i suoi spazi;
• problemi e soluzioni tecniche derivanti dal tipo di prodotto o servizio commercializzato, magari analizzando i principali documenti, licenze, autorizzazioni e permessi necessari oppure già ottenuti;
• localizzazione degli impianti produttivi e della sede commerciale del progetto rispetto ai potenziali clienti, ai fornitori con un occhio attento alla mobilità attuale e futura;
• analisi del mercato del lavoro in cui opera l’impresa ed i concorrenti in modo da dimostrare una certa confidenza con il reperimento e la sostituzione delle maestranze dovute a normali oppure improvvisi fenomeni di turnover;
• altre informazioni utili come ad esempio considerazioni sull’impatto ambientale e sulla responsabilità sociale d’impresa sempre più spesso punto di forza di molte moderne imprese;
• forma giuridica scelta e riflessi giuridici e fiscali che la scelta comporta con attenzione alle problematiche derivanti da concorrenza tra protezione dei patrimoni personali dell’imprenditore e tutela dei terzi.

finalmente i numeri

Per prima cosa le vendite: la attenta pianificazione delle vendite, ovvero l’aver analizzato le modalità di costruzione di un portafoglio ordini e clienti è sinonimo di un business plan già vincente. Solitamente gli stakeolder più smaliziati cercano per prima cosa il piano delle vendite che nel 30% dei business plan manca.

La parte tabellare del business plan avrà pertanto inizio sicuramente con l’analisi del fatturato previsto nel primo, secondo e terzo anno di lancio del progetto. Tale fatturato sarà scomposto, frazionato ed analizzato a seconda della caratterizzazione del prodotto, del territorio e del mercato di riferimento.

Tanta più cura metteremo in questa fase tanto più il documento risulterà credibile ai terzi.

Il fatturato atteso ha per altro il compito di regolare la produzione e quindi di determinarne sia i costi diretti che quelli indiretti regolando fra l’altro anche i tempi di rinnovo degli investimenti poiché elevati livelli di produzione comportano maggiori livelli di obsolescenza degli investimenti in attrezzature e per contro aumentano la velocità di abbattimento degli investimenti in studi e progettazioni.

Una volta esaminati, magari anche con l’ausilio di appositi grafici, gli aspetti connessi con le vendite ed il fatturato possiamo passare a trattare il budget dei costi ed il piano degli investimenti.

Solitamente in questa fase i dati vengono esposti con un andamento tabellare suddivisi per classi omogenee.

Sarà comunque opportuno redigere il budget di previsione con la possibilità di confrontarlo rapidamente con il budget consuntivo consentendo agevolmente la misurazione degli scostamenti dai quali si può discretamente analizzare l’andamento dello start-up già dalle fasi iniziali.

Il budget o piano di fattibilità economico finanziaria dovrebbe comunque avere sempre una doppia anima: una economica costruita a costi e ricavi di periodo ed una finanziaria costruita ad entrate ed uscite di periodo, possibilmente con separata indicazione del cash-flow generato dalla gestione.

Molti piani di copertura economica ben fatta troppo spesso vanno a cozzare con problemi di natura prettamente finanziaria che sono da soli in grado di mettere in difficoltà fior di imprenditori.

Il budget dovrebbe coprire un arco di tempo medio lungo – tra i 3 ed i 5 anni – ed essere suddiviso in frazioni d’anno. All’inizio le frazioni possono (anzi debbono) essere di piccola misura ovvero pari al mese o al trimestre e poi maggiormente spaziate mano a mano che ci si allontana dal punto di partenza.

Da ultimo il business plan chiuderà con l’analisi del fabbisogno finanziario complessivo diviso per archi temporali e per funzione ovvero diviso per investimenti tecnici, investimenti immateriali e per finanziamento del capitale circolante.